Die dritte Sitzung zum selben Thema endet wie die beiden davor: Es fehlen noch Zahlen. Das Controlling soll eine weitere Variante rechnen, eine Beratung eine Marktstudie liefern, der Bereich einen Business Case nachschärfen. Niemand im Raum zweifelt daran, dass die Zahlen sorgfältig sein werden. Und fast alle ahnen, dass sie die Frage nicht beantworten werden.
Dahinter steckt kein Mangel an Disziplin. Es ist eine Verwechslung. Die Runde behandelt eine Frage, die entschieden werden muss, wie eine Frage, die sich ermitteln lässt.
Ermitteln ist nicht entscheiden
Der Kybernetiker Heinz von Foerster hat eine Unterscheidung vorgeschlagen, die zunächst wie ein Paradox klingt: Entscheiden können wir nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind. Alle anderen sind schon entschieden, durch eine Rechnung, eine Regel oder durch Fachwissen. Wer sie beantwortet, ermittelt. Ob sich eine Anlage in drei Jahren amortisiert, ob ein Vertrag rechtlich trägt, wie viele Menschen ein Prozess bindet: Das sind Fragen mit einer Antwort, die man finden kann.
Ob ein neues Geschäft eine eigene Erfolgslogik bekommt, welche Initiativen enden oder wer künftig über Budgets im Bereich entscheidet, lässt sich so nicht klären. Keine Analyse nimmt diese Wahl ab. Jemand muss wählen und die Wahl verantworten. Genau das meint der Begriff Entscheiden unter Nichtwissen.
Organisationen haben gelernt, dieser Lage auszuweichen. Sie verwandeln eine unentscheidbare Frage in eine scheinbar entscheidbare: noch eine Analyse, ein Gutachten, ein Business Case mit drei Szenarien. Das fühlt sich verantwortungsvoll an und ist doch eine Form der Entscheidungsvermeidung. Die Zahlen werden besser, die Frage bleibt offen. Im Entscheidungsstau ist das der wiederkehrende Satz, dass noch etwas fehlt.
Umgekehrt landen viele ermittelbare Fragen in Führungsrunden, die dort nichts zu suchen haben. Sie binden die Zeit, die für das Unentscheidbare fehlt. Die erste Ordnung, die eine Entscheidungsrunde braucht, ist deshalb eine einfache: Was sich ermitteln lässt, bekommt einen Auftrag mit Frist und verlässt den Raum. Im Raum bleibt, was jemand wählen muss.
Entscheiden, wie künftig entschieden wird
Die zweite Unterscheidung stammt aus der Organisationstheorie. Niklas Luhmann hat beschrieben, dass Organisationen nicht nur Einzelfälle entscheiden, sondern auch, wie künftig entschieden wird. Solche Entscheidungen über Entscheidungen heißen Entscheidungsprämissen. Stefan Kühl hat sie für die Praxis in drei Arten geordnet: Programme, Kommunikationswege und Personal.
Für die Arbeit an einer Transformation folgt daraus eine zweite Prüffrage: Entscheiden wir einen Fall oder eine Regel? Wer jede Freigabe einzeln entscheidet, entscheidet viel und verändert wenig. Wer festlegt, wer künftig bis zu welcher Grenze freigibt, entscheidet einmal und verändert jede folgende Freigabe. Die eine Entscheidung, die am meisten bewegt, ist auffällig oft eine Entscheidung über Prämissen.
Das erklärt auch, warum Kulturprogramme so selten tragen. Sie setzen an der einzigen Größe an, die sich nicht beschließen lässt. Kultur entsteht als Nebenprodukt von Regeln, Wegen und Personen. Wer eine andere Kultur will, sucht die Regel, den Weg oder die Person, die die heutige hervorbringt.
Kultur lässt sich nicht beschließen. Die Prämissen, aus denen sie entsteht, schon.
Rechnen oder Faustregel
Bleibt die Frage, womit eine Runde entscheidet, wenn sich die Antwort nicht berechnen lässt. Hier hilft eine dritte Unterscheidung, die auf den Ökonomen Frank Knight zurückgeht: Risiko und Unsicherheit. Unter Risiko sind die möglichen Ausgänge und ihre Wahrscheinlichkeiten bekannt oder schätzbar. Unter Unsicherheit sind sie es nicht.
| Unter Risiko | Unter Unsicherheit |
|---|---|
| Wahrscheinlichkeiten bekannt oder schätzbar | Wahrscheinlichkeiten unbekannt, oft auch die möglichen Ausgänge |
| Rechnen: Business Case, Szenarien, Erwartungswert | Faustregel, kleinster Versuch, Prüftermin |
| Mehr Daten verbessern die Entscheidung | Mehr Daten erzeugen Scheingenauigkeit |
| Typischer Fehler: zu wenig gerechnet | Typischer Fehler: zu lange gerechnet |
Der Psychologe Gerd Gigerenzer hat gezeigt, dass unter Unsicherheit einfache Regeln, die bewusst Information weglassen, oft bessere Entscheidungen hervorbringen als aufwändige Modelle. Die Modelle passen sich an die Vergangenheit an und scheitern an dem, was neu ist. Eine gute Heuristik ist robuster, weil sie weniger voraussetzt. Herbert Simon hat dafür schon früher den Begriff Satisficing geprägt: die erste Lösung wählen, die gut genug ist, statt die beste zu suchen, die sich nicht bestimmen lässt.
Für Führungsteams heißt das nicht, auf Analyse zu verzichten. Es heißt, vorher zu klären, welche Art von Frage auf dem Tisch liegt. Die dritte Prüffrage lautet deshalb: Rechnen oder Faustregel? Können wir es rechnen, rechnen wir. Wenn nicht, braucht die Runde eine Faustregel, einen kleinen Versuch und einen Termin, an dem sie die Wirkung prüft.
Fünf Faustregeln haben sich in der Arbeit mit Führungsteams bewährt:
- Eine Initiative endet, bevor eine neue beginnt.
- Umkehrbares schnell, Unumkehrbares sorgfältig.
- Entscheiden darf, wer die Arbeit kennt und das Mandat hat.
- Gut genug mit Prüftermin schlägt optimal ohne.
- Unter Unsicherheit: der kleinste Versuch, der etwas zeigt.
Keine dieser Regeln ersetzt das Urteil. Sie machen viele kleine Entscheidungen schnell und gleich, und sie geben der Runde Zeit für die eine Entscheidung, die ihr keine Regel abnimmt.
Drei Prüffragen für jede Kandidatenfrage
Zusammen ergeben die drei Unterscheidungen ein Werkzeug, das sich in jedem Workshop anwenden lässt. Wenn am Ende eines Tages am Compass zwei oder drei Kandidatenfragen auf dem Tisch liegen, prüft das Führungsteam jede einzeln:
Ermitteln oder entscheiden? Was Zahlen, eine Regel oder Fachleute klären können, bekommt einen Auftrag mit Frist und scheidet als Kandidat aus.
Fall oder Regel? Wo es geht, wird nicht der Einzelfall entschieden, sondern wie künftig entschieden wird: über eine Regel, einen Weg oder eine Person.
Rechnen oder Faustregel? Lassen sich Wahrscheinlichkeiten schätzen, wird gerechnet. Sonst entscheidet die Runde mit einer Faustregel, als Hypothese mit Prüftermin.
An einem Beispiel: Ein Logistikunternehmen mit 37 Initiativen, alle mit Priorität A. Ob die Kapazität reicht, lässt sich ermitteln. Welche Initiativen enden, nicht. Entschieden wird deshalb nicht nur über 27 einzelne Initiativen, sondern die Regel, dass eine endet, bevor eine neue beginnt, und die Person, die die Liste dessen verantwortet, was nicht mehr gemacht wird. Welche zehn bleiben, lässt sich nicht berechnen. Die Runde nimmt eine Faustregel: Was in 90 Tagen keinen Nutzen für Kunden zeigt, pausiert. Nach zwei Quartalen prüft sie, ob die Schlüsselpersonen an höchstens zwei Initiativen gleichzeitig arbeiten.
Was daraus folgt
Die drei Unterscheidungen sind nicht neu. Neu ist, sie an der Stelle anzuwenden, an der Transformationen meist stocken: zwischen dem Bild der Lage und der Entscheidung, die daraus folgen müsste. Im Buch „Die eine Entscheidung“ stehen sie als drei Prüffragen mit einer Arbeitsseite und als fünf Faustregeln für die Entscheidungsrunde, zum Ausdrucken auch auf der Moderationskarte.
Die nächste Sitzung, die mit dem Satz endet, dass noch Zahlen fehlen, ist ein guter Anlass für die erste Prüffrage: welche Zahl die Frage tatsächlich beantworten würde und wer sie bis wann liefern kann. Lässt sich keine solche Zahl benennen, liegt keine Wissenslücke vor, sondern eine Entscheidung, die noch niemand treffen will.
