Unentscheidbare Fragen

Der Kybernetiker Heinz von Foerster hat eine Unterscheidung vorgeschlagen, die für Führungsteams überraschend praktisch ist: Manche Fragen lassen sich entscheiden, weil sie im Prinzip schon entschieden sind. Eine Rechnung, eine Regel oder Fachwissen klärt sie. Wer sie beantwortet, ermittelt. Entscheiden im eigentlichen Sinn kann man nur Fragen, die sich so nicht klären lassen. Dort muss jemand wählen und die Wahl verantworten.

Strategische Relevanz

Die Fragen, an denen eine Transformation hängt, sind fast immer unentscheidbar in diesem Sinn: welches Geschäft eine eigene Erfolgslogik bekommt, welche Initiativen enden, wer künftig worüber entscheidet. Keine Analyse nimmt diese Wahl ab. Organisationen weichen ihr trotzdem gern aus, indem sie eine unentscheidbare Frage wie eine entscheidbare behandeln: noch eine Analyse, ein Business Case, ein Gutachten. Das typische Signal ist der Entscheidungsstau: Jede Sitzung endet mit dem Satz, dass noch Zahlen fehlen.

Typische Fehlannahmen

Die häufigste Fehlannahme lautet, mit genug Information werde jede Frage entscheidbar. Für Fragen unter Unsicherheit gilt das nicht, weil die Information, die fehlt, erst durch Handeln entsteht. Eine zweite Fehlannahme ist, dass Ermitteln weniger wert sei als Entscheiden. Im Gegenteil: Was sich ermitteln lässt, sollte jemand mit Auftrag und Frist klären, damit die Führungsrunde ihre Zeit für das Unentscheidbare frei hat.

Entscheidungsarchitektur-Perspektive

Für die Arbeit mit dem Compass folgt daraus eine erste Prüffrage für jede Kandidatenfrage: Ermitteln oder entscheiden? Was ermittelbar ist, verlässt die Runde. Was bleibt, wird als Hypothese mit Prüftermin entschieden, gestützt auf Heuristiken statt auf Scheingenauigkeit, und wo möglich als Entscheidung über künftige Entscheidungen (Entscheidungsprämissen).