Agile Transformation stockt
Die Teams arbeiten agil, die Organisation nicht. Sprints, Boards und Rollen sind da, aber Entscheidungen dauern so lange wie vorher.
Auf einen Blick
Woran Sie es erkennen
Wir arbeiten in Sprints, warten aber weiter auf Freigaben.
Was dahinter liegt
- Die Entscheidungsrechte sind nicht mitgewandert
- Die Organisation rund um die Teams arbeitet nach der alten Logik
- Agilität kam zusätzlich
- Die Führung arbeitet wie vorher
Wo der Hebel liegt
Agilität scheitert selten an der Methode.
Sie stockt an Entscheidungen, die oben gleich geblieben sind.
01
Das Muster
Die agile Transformation läuft seit einiger Zeit. Die Teams arbeiten in Sprints, es gibt Product Owner, Retrospektiven und Boards. Die ersten Monate brachten spürbare Fortschritte. Inzwischen hat sich etwas festgesetzt: Die Teams sind schneller geworden, die Organisation nicht.
Freigaben dauern so lange wie vorher. Prioritäten ändern sich, ohne dass jemand die Teams fragt. Budgets werden weiter einmal im Jahr vergeben, Experimente müssen sich wie Projekte rechnen. Die agilen Rollen sind besetzt, aber sie entscheiden wenig. Im Führungskreis heißt es, die Methode greife noch nicht richtig, und es wird über das nächste Training oder ein Skalierungs-Framework gesprochen.
02
Warum das passiert
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Die Entscheidungsrechte sind nicht mitgewandert
Die Teams tragen mehr Verantwortung, dürfen aber nicht mehr entscheiden als vorher. Was sie schneller machen könnten, wartet auf jemanden, der weiter weg ist. Das Führungsvakuum beschreibt dieses Muster.
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Die Organisation rund um die Teams arbeitet nach der alten Logik
Budget, Controlling, Einkauf und Freigaben sind auf Planbarkeit gebaut. Wo Teams in kurzen Zyklen lernen, entsteht an jeder Schnittstelle Reibung. Die Taylor-Wanne erklärt, warum Strukturen das neue Verhalten wieder einholen.
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Agilität kam zusätzlich
Nichts wurde beendet, als die neue Arbeitsweise begann. Die Teams laufen in Sprints und zugleich in den alten Gremien. Das ist strukturelle Überlastung.
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Die Führung arbeitet wie vorher
Der Führungskreis steuert weiter über Statusberichte und Meilensteine. Die Organisation liest daraus, was wirklich gilt.
03
Typische Sackgassen
„Wir brauchen ein Skalierungs-Framework.“
SAFe, LeSS oder das Spotify-Modell ordnen die Zusammenarbeit vieler Teams. Die Entscheidungen, die oben fehlen, ersetzen sie nicht. Oft kommt mit ihnen eine weitere Schicht an Rollen und Terminen hinzu.
„Die Teams müssen agiler werden.“
Mehr Training verbessert die Methode, nicht den Rahmen. Wer an Grenzen stößt, die er nicht verschieben darf, wird durch Training nicht schneller, sondern frustrierter.
„Wir brauchen mehr agile Coaches.“
Coaching hilft Teams, ihre Arbeit zu verbessern. An Budgetlogik und Entscheidungsrechten ändert es nichts, solange die Führung sie nicht anfasst.
„Agil funktioniert bei uns nicht.“
Oft ist die Schlussfolgerung zu schnell. Agilität passt nicht überall, aber dort, wo die Arbeit neu und unsicher ist, fehlt meist nicht die Eignung, sondern eine Entscheidung.
Agilität scheitert selten an der Methode.
Sie stockt an Entscheidungen, die oben gleich geblieben sind.
04
Sinnvoller Einstieg
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Prüfen, wo Agilität passt
Der Agile Suitability Canvas zeigt je Bereich, wie neu und unsicher die Arbeit ist und welche Form von Steuerung dazu passt.
Agile Suitability Canvas -
Die fehlende Entscheidung finden
Ein Transformation Discovery Workshop mit dem Führungsteam zeigt entlang der sechs Perspektiven des Compass, an welcher Stelle die Transformation hängt und welche Entscheidung sie wieder in Bewegung bringt.
Transformation Discovery Workshop -
Hintergrund lesen
Der Artikel Agile Transformation: Wenn nicht die Methode das Problem ist ordnet ein, wann Agilität passt und was die Geschäftsführung entscheiden muss.
Agile Transformation: Wenn nicht die Methode das Problem ist -
Für einzelne Teams
Wer agile Arbeitsweisen im Team verankern möchte, findet Agile Coaching auf agile-impact.de.
agile-impact.de
Im Buch
In „Die eine Entscheidung“ wirken in dieser Lage vor allem diese Blockademuster.
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