Capabilities bezeichnen im Playing-to-Win-Framework die organisationalen Fähigkeiten, die ein Unternehmen aufbauen und pflegen muss, um seine gewählte Strategie umzusetzen. Sie sind die vierte Frage der Strategic Choice Cascade und folgen auf Where to Play und How to Win: Wenn klar ist, wo und wie gewonnen werden soll, stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten dafür notwendig sind.
Entscheidend ist, dass Capabilities nicht isoliert betrachtet werden, sondern als System zusammenwirken. Bei Procter & Gamble identifizierten Lafley und Martin fünf Kern-Capabilities: Consumer Understanding, Brand Building, Go-to-Market Capability, Innovation Capability und Global Scale. Diese fünf Fähigkeiten verstärkten sich gegenseitig: Tiefes Konsumentenverständnis machte die Markenführung besser, starke Marken erleichterten den Marktzugang, und globale Skalierung finanzierte die Innovationsarbeit. Ein Unternehmen, dessen Capabilities nicht zueinander passen, hat keine Strategie, sondern eine Wunschliste.
Das Konzept stammt aus dem Playing-to-Win-Framework von Lafley und Martin. Die Frage nach den Capabilities ist auch eine ehrliche Bestandsaufnahme: Welche Fähigkeiten haben wir bereits? Welche fehlen? Wie lange dauert es, sie aufzubauen, und können wir das realistisch leisten?
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