Ausgangslage
Ein Energiekonzern mit über 6.000 Mitarbeitenden hatte erkannt, dass klassische Zielvereinbarungen die zunehmende Dynamik nicht mehr abbildeten. Jahresziele waren oft schon nach drei Monaten überholt. Gleichzeitig fehlte ein Instrument, das strategische Prioritäten transparent und anpassungsfähig in die Organisation übersetzte.
Herausforderung
- Starre Jahresplanung kollidierte mit dynamischem Marktumfeld
- Keine durchgängige Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Teamzielen
- Führungskräfte hatten kein gemeinsames Priorisierungsformat
Zielsetzung
- OKR als strategisches Steuerungsinstrument einführen
- Transparenz über Prioritäten auf allen Ebenen schaffen
- Einen lernenden Zyklus aus Planung, Umsetzung und Reflexion etablieren
Vorgehen
- OKR-Training für den erweiterten Führungskreis (2 Tage)
- Begleitetes Sparring über drei OKR-Zyklen (je 3 Monate)
- Einführung von OKR-Reviews und Retrospektiven als feste Formate
- Schrittweise Kaskadierung von Unternehmens- über Bereichs- zu Teamebene
Die Entscheidung
Strategische Prioritäten werden jedes Quartal auf drei Ebenen festgelegt und angepasst, nicht mehr einmal im Jahr vereinbart. OKR ist das Instrument dafür.
Was dafür wegfiel
Die Jahreszielvereinbarungen und der Bonus.
Ergebnis
- OKR-System auf drei Ebenen operativ wirksam
- Strategische Prioritäten erstmals für alle Bereiche transparent und nachvollziehbar
- Quartalsweise Anpassung von Zielen als neue Normalität etabliert
- Deutlich klarere Priorisierung in den Führungsteams
„OKR hat uns nicht schneller gemacht — aber fokussierter. Und das war der eigentliche Engpass.” — Bereichsleiter Strategie, Teilnehmer des OKR-Sparrings (sinngemäß)
Anonymisiert und verdichtet: Zum Schutz der Kunden sind Angaben verändert und Erfahrungen aus mehreren Aufträgen zusammengeführt oder auf mehrere Fälle verteilt. Zitate sind sinngemäß wiedergegeben.