Divergent Thinking beschreibt einen Denkmodus, bei dem es darum geht, den Lösungsraum bewusst zu oeffnen statt ihn einzuengen. Ziel ist es, möglichst viele unterschiedliche Optionen zu generieren, ohne sie sofort zu bewerten. Dieser Modus ist das Gegenstück zum Convergent Thinking, bei dem aus vielen Optionen die beste ausgewaehlt wird. Beide Denkweisen gehoeren zusammen — die Reihenfolge ist entscheidend.
In Ideation-Sessions zeigt sich der Unterschied deutlich: Teams, die sofort bewerten, produzieren wenige und oft naheliegende Ideen. Teams im divergenten Modus stellen Fragen wie “Was wäre, wenn es keine Budgetgrenze gaebe?” oder “Was wäre das Gegenteil unserer aktuellen Lösung?”. Die Grundregel lautet: Aufbauen statt abschiessen. Kritik kommt erst in der konvergenten Phase.
Das Konzept geht auf den Psychologen J.P. Guilford zurück, der 1967 divergentes und konvergentes Denken als zwei grundlegende kognitive Operationen beschrieb. Im Double Diamond Modell des British Design Council bildet der Wechsel zwischen beiden Modi die Grundstruktur jedes Innovationsprozesses.
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