Im Buch „Die eine Entscheidung“ (Zum Schluss, Aus der Praxis): „Kein People-Problem“.
Ausgangslage
Ein schnell wachsendes FinTech mit 120 Mitarbeitenden stieß an organisatorische Grenzen. Was als agiles Gründerteam funktioniert hatte, erzeugte bei 120 Personen zunehmend Reibung. Entscheidungen waren unklar verteilt, Konflikte im Führungsteam blieben unausgesprochen, und neue Mitarbeitende fanden sich in der informellen Kultur schwer zurecht.
Herausforderung
- Unklare Rollenverteilung zwischen Gründern und neu eingestellten Führungskräften
- Entscheidungsprozesse beruhten auf impliziten Regeln statt auf klarer Struktur
- Wachstumsschmerzen wurden als persönliche Konflikte missdeutet
Zielsetzung
- Spannungen im Führungsteam konstruktiv bearbeiten
- Klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege definieren
- Eine Organisationsstruktur schaffen, die Wachstum ermöglicht statt bremst
Vorgehen
- Einzelgespräche mit allen Führungskräften zur Diagnose
- Zweitägiger Alignment-Workshop mit dem gesamten Leadership-Team
- Entwicklung einer Rollenmatrix und Entscheidungsarchitektur
- Begleitendes Sparring über drei Monate zur Verankerung
Ergebnis
- Klare Rollenverteilung zwischen strategischer und operativer Führung
- Entscheidungsarchitektur, die Geschwindigkeit und Verantwortung balanciert
- Konflikte im Gründerteam konstruktiv aufgelöst
- Onboarding-Struktur für neue Führungskräfte entwickelt
„Wir dachten, wir haben ein People-Problem. In Wirklichkeit hatten wir ein Struktur-Problem.” — CEO, Auftraggeber des Alignment-Prozesses (sinngemäß)
Anonymisiert und verdichtet: Zum Schutz der Kunden sind Angaben verändert und Erfahrungen aus mehreren Aufträgen zusammengeführt oder auf mehrere Fälle verteilt. Zitate sind sinngemäß wiedergegeben.