Im Buch „Die eine Entscheidung“ (Zum Schluss, Aus der Praxis): „Die Strategie war nie das Problem“.
Ausgangslage
Ein Versicherungskonzern mit über 4.000 Mitarbeitenden hatte eine ambitionierte Digitalisierungsstrategie verabschiedet. Doch zwischen Vorstandsbeschluss und operativer Umsetzung klaffte eine wachsende Lücke. Projekte verzögerten sich, Budgets wurden überschritten, und die Führungskräfte agierten in ihren Bereichen weitgehend isoliert voneinander.
Herausforderung
- Strategische Ziele waren formuliert, aber nicht in operative Führungslogik übersetzt
- Entscheidungen eskalierten systematisch nach oben statt lateral gelöst zu werden
- Führungskräfte der zweiten Ebene fühlten sich als Umsetzungsgehilfen, nicht als Mitgestalter
Zielsetzung
- Ein Führungssystem etablieren, das Strategie und Operation verbindet
- Entscheidungskompetenzen konsequent nach unten delegieren
- Laterale Zusammenarbeit zwischen den Bereichen strukturell verankern
Vorgehen
- Diagnose-Phase: Interviews und Shadowing auf drei Führungsebenen
- Design-Phase: Co-Kreation eines neuen Führungsmodells mit erweitertem Vorstandsteam
- Pilot-Phase: Erprobung in zwei Geschäftsbereichen mit regelmäßigen Retrospektiven
- Methoden: Delegationsmatrix, Entscheidungsarchitektur, OKR-Kaskadierung, Team-Alignment-Formate
Ergebnis
- Klare Entscheidungsarchitektur mit definierten Verantwortlichkeiten auf jeder Ebene
- Entscheidungen fallen schneller und näher an der Arbeit (Rückmeldung der Führungskräfte)
- Laterale Abstimmungsformate zwischen den Bereichen etabliert
- Führungskräfte der zweiten Ebene berichten von deutlich mehr Gestaltungsspielraum
„Die Strategie war nie das Problem. Uns fehlte das Führungssystem, das sie zum Leben bringt.” — Bereichsvorstand, Auftraggeber (sinngemäß)
Anonymisiert und verdichtet: Zum Schutz der Kunden sind Angaben verändert und Erfahrungen aus mehreren Aufträgen zusammengeführt oder auf mehrere Fälle verteilt. Zitate sind sinngemäß wiedergegeben.