Das Muster
Zwanzig, dreißig, manchmal fünfzig laufende Projekte. Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle, Kulturwandel, Prozessoptimierung — alles gleichzeitig, alles mit eigener Steuerung und eigenem Sponsor im Vorstand.
Jede einzelne Initiative hat eine Berechtigung. Das Problem ist nicht, dass sie falsch wären — es sind zu viele. Teams werden aufgeteilt, Führungskräfte sitzen in doppelt so vielen Lenkungskreisen wie sie verantworten können, jede Initiative konkurriert um dieselben Ressourcen.
Das Ergebnis: Es passiert ständig etwas — und zugleich bewegt sich nichts. Aktivität wird mit Fortschritt verwechselt, Sichtbarkeit mit Wirkung.
Warum das passiert
Initiativenflut als Ersatz für strategische Klarheit. Wenn die Strategie nicht sagt, was nicht gemacht wird, füllt sich das Vakuum mit Projekten. Starten sieht nach Fortschritt aus, Stoppen nach Scheitern.
Jede Führungskraft startet „ihr” Projekt. Sichtbarkeit ist an Initiativen gekoppelt, nicht an deren Wirkung. Das Belohnungssystem honoriert Start, nicht Ergebnis.
Fehlende Portfolio-Logik. Kein Forum entscheidet: Diese drei haben Vorrang, jene fünf werden pausiert. Ohne diesen Mechanismus geschieht Priorisierung durch Überlastung, nicht durch Entscheidung.
Typische Sackgassen
„Wir brauchen ein besseres Projektmanagement.” Bessere Steuerung macht die falschen Projekte effizienter — sie löst nicht das Problem der fehlenden Priorisierung.
„Wir müssen die Ressourcen aufstocken.” Mehr Ressourcen bei fehlender Priorisierung bedeutet: mehr Projekte werden schneller gestartet. Kapazität ist nicht das Problem, Fokus ist das Problem.
„Wir machen eine Bestandsaufnahme.” Die Liste existiert oft schon. Was fehlt, ist der Wille, Konsequenzen daraus zu ziehen. Eine Bestandsaufnahme ohne Streichentscheidung ist Beschäftigungstherapie.
Was jetzt entschieden werden muss
Welche fünf Initiativen haben die höchste strategische Priorität? Nicht die dringendsten, nicht die politisch wichtigsten — die wirksamsten.
Was wird explizit gestoppt? Nicht „priorisiert” im Sinne von anderer Reihenfolge. Tatsächlich gestoppt — mit Kommunikation, Ressourcenfreigabe und der Klarheit, dass Stoppen kein Scheitern ist.
Wer entscheidet über die Ressourcenverteilung? Wenn jede Führungskraft über eigene Initiativen entscheidet, gibt es keine Gesamtsteuerung. Es braucht eine Instanz, die übergreifend priorisiert und durchsetzt.
Sinnvoller Einstieg
Ein Intensiv-Workshop mit dem Führungsteam schafft die Grundlage für eine Portfolioentscheidung: Welche Initiativen haben strategische Substanz, welche laufen aus Trägheit, nach welchem Kriterium wird künftig priorisiert?
Am Ende: eine klare Priorisierung, eine Liste der gestoppten Initiativen und ein Mechanismus, der verhindert, dass die Organisation wieder in dieselbe Falle läuft.